Quando o problema não é o trabalho, é a autocobrança

Quando o problema não é o trabalho, é a autocobrança

Ao longo da minha trajetória como diretora de Recursos Humanos, acompanhei de perto profissionais altamente competentes, comprometidos e reconhecidos por sua capacidade de entrega. Eram pessoas que assumiam responsabilidades complexas, sustentavam equipes em momentos críticos e mantinham o desempenho mesmo sob pressão. Em muitos casos, tornaram-se referência dentro das organizações exatamente por essa combinação de responsabilidade, consistência e confiabilidade.

Com o tempo, no entanto, passei a observar um padrão recorrente. Esses profissionais raramente demonstravam sinais explícitos de dificuldade. Continuavam produzindo, tomando decisões e cumprindo suas responsabilidades com eficiência. Ainda assim, algo começava a se alterar de forma gradual e silenciosa: a energia diminuía, a tolerância ao erro se reduzia e a capacidade de recuperação após períodos de maior demanda tornava-se cada vez mais limitada.

Inicialmente, esse movimento era frequentemente interpretado como desmotivação ou necessidade de reorganização pessoal. Na prática, a experiência mostrou que, na maioria das vezes, o problema não estava relacionado ao volume de trabalho em si, mas ao padrão interno de funcionamento que sustentava o desempenho. Tratava-se de um nível elevado de autocobrança, construído ao longo da carreira como mecanismo de proteção da reputação e de manutenção do reconhecimento profissional.

A autocobrança, em seu início, costuma ser funcional. Ela impulsiona resultados, fortalece a disciplina e contribui para a construção de credibilidade. Contudo, quando se torna permanente e não encontra limites claros, passa a operar como fonte contínua de pressão interna. O profissional deixa de trabalhar apenas para cumprir objetivos e passa a trabalhar para evitar erros, corresponder a expectativas e preservar a imagem de competência que construiu ao longo do tempo.

Esse funcionamento psicológico é particularmente comum em ambientes organizacionais que valorizam desempenho elevado e disponibilidade constante. Nessas culturas, a dedicação intensa tende a ser reconhecida e recompensada, o que reforça o comportamento de assumir mais responsabilidades e sustentar níveis crescentes de exigência. O risco surge quando esse padrão deixa de ser uma escolha consciente e passa a ser uma expectativa implícita, tanto para o profissional quanto para a organização.

Hoje, esse fenômeno deixou de ser percebido apenas como uma questão individual e passou a ser reconhecido como um indicador organizacional relevante. Dados recentes mostram que o Brasil registrou mais de 530 mil afastamentos por transtornos mentais em 2025, o maior número já observado na série histórica. Esse crescimento contínuo evidencia que o adoecimento emocional não é um evento isolado, mas um fenômeno estrutural do mundo do trabalho.

Para as organizações, esse cenário representa muito mais do que um desafio de saúde. Representa interrupção de operações, aumento de custos, perda de produtividade e maior exposição a riscos reputacionais e jurídicos. Em outras palavras, a saúde emocional deixou de ser apenas um tema clínico e passou a ser um tema de gestão.

Ao longo dos anos, aprendi que o esgotamento raramente começa com excesso de trabalho. Ele costuma se instalar de forma gradual, a partir da combinação entre responsabilidade elevada e pressão interna contínua. O profissional continua entregando resultados, mas o custo emocional aumenta. A clareza de decisão se torna mais difícil, a paciência diminui e a capacidade de lidar com imprevistos passa a exigir esforço adicional.

Esse é um ponto crítico do ponto de vista de liderança. Organizações que dependem do esforço constante de alguns profissionais para sustentar resultados estão, na prática, operando com um modelo de risco. Não porque esses profissionais deixem de ser competentes, mas porque a sustentabilidade do desempenho passa a depender de níveis de energia que não podem ser mantidos indefinidamente.

Hoje, no trabalho que realizo assessorando empresas e executivos, esse padrão continua presente. Líderes experientes e profissionais de alta performance frequentemente operam sob níveis elevados de autocobrança, muitas vezes sem perceber o impacto cumulativo desse funcionamento sobre a qualidade das decisões, das relações e do próprio desempenho.

Por isso, uma das perguntas mais importantes que costumo fazer em processos de aconselhamento executivo é simples, mas estratégica:

Esse resultado está sendo sustentado por competência ? ou por desgaste?

A resposta a essa pergunta costuma trazer clareza sobre a necessidade de ajustes, seja na distribuição de responsabilidades, na definição de limites operacionais ou na criação de condições mais adequadas de recuperação de energia. Porque, ao contrário do que muitas vezes se acredita, desempenho sustentável não depende apenas de esforço. Depende de estrutura, de liderança consciente e de ambientes que reconheçam que energia é um recurso estratégico.

Esse é um tema que interessa ao profissional e também à organização.

Porque desempenho sustentável não depende apenas de competência individual. Depende de clareza de papéis, limites operacionais, responsabilidade compartilhada e condições adequadas de trabalho.

No fim, os objetivos são comuns: resultado com sustentabilidade.